従業員がイキイキと働く社内環境を作る人事・退職金コンサルティングで経営の意思の伝達と共有を計り、業績をアップさせる…

人事制度改革は「年功主義」〜「能力主義」そして「成果主義」という風に今日までスタイルを変えてきました。これらの人事制度はそれぞれ成功した点もあれば失敗した点もあります。
それではそもそも何のために人事制度を導入するのでしょうか?考えてみましょう。
例えば、目的はこんな感じでしょうか?

人事制度導入の一番の目的は「経営の意思の伝達とその共有」にあると考えています。

昨今の厳しい環境下で企業が生き残り、収益を確保するためには、自社の強みとなる事業領域に経営資源を「選択と集中」させ他社との差別化を図る必要があります。

そのために経営者は経営の意思である会社の「ビジョンやミッション」を考え
その達成のための戦略・戦術を経営計画で具体化し、各部門目標に落とし
さらには個人の行動計画にまで落とし込んで共有し浸透させる必要があります。

「業務の効率化」「コストダウン」「品質向上」「顧客満足」等のおなじみの言葉はどの会社で言われ続けてきたことです。従業員がこれらの言葉を頭で理解するだけではなく、 イメージ化し体感させるためには、目標管理(MBO)を通じて実践させる。もしくは、評価シートに明文化し、実行できたかどうかのフィードバックを何回も行っていきます。

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人事評価制度
1.基本的な考え

会社の業績向上・体質強化や個人の育成に貢献する行動が評価項目となり、できるだけ具体的であるけれども限定させない文言で明文化します。

2.標準的な進め方
経営者に会社理念や計画についてヒアリング
職種ごとに評価シート案を作成し、評価者を含めて検討・決定
(会社共通部分もあり)
評価者が評価シートで仮評価
評価のブレを修正 (評価誤差を理解し、評価根拠を確認)
評価面談のロープレ、評価文言の修正
実際の評価に活用

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目標管理制度) (MBO)
1.基本的な考え

目標や行動計画を文章化し会社や上司にコミットすることにより、従業員の意識付けを図り行動をパワフルにすることが目的です。
導入当初は目標シートへの記入が不慣れであり、その目的を理解していないことが多く、行動計画の具体性に欠け達成したかどうか確認できないものもあります。
場合によっては部下との面談に慣れるまでコンサルタントが同席して面談を行うこともあります。

2.導入当初の標準的な進め方
評価者となる管理職に目標シートを記入してもらい、
コンサルタントがそれを基に期首面談を行う。
ゴールと行動を明確化し、達成へのモチベーションを上げる。
一定の役職者以上に目標シートを記入もらい、
そのシートを基に評価者となる管理職で
その内容についてグループディスカッションを行う。
その後、コンサルタント同席の上で、一定の役職者の面談を行う。
以後、中間面談、評定面談をコンサルタント同席の上で管理者が行う。

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報酬制度改革 (給与・賞与)
1.基本的な考え

年功序列による賃金制度をやめ、実力に応じた報酬になるような仕組みを導入します。

評価
等級レンジ D C B A S
M4 -15.0% -10.0% -5.0% 0.0% 0.5%
M3 -10.0% -5.0% -2.0% 0.0% 1.0%
M2 -5.0% -2.0% 0.0% 1.5% 3.0%
M2 -3.0% 0.0% 1.0% 2.5% 5.0%
S4 -10.0% -5.0% -2.5% -1.0% 0.0%
S3 -8.0% -4.0% -1.0% 0.0% 2.0%
S2 -6.0% -2.0% 0.0% 2.0% 4.0%
S1 -4.0% 0.0% 2.0% 3.0% 6.0%
J -5.0% 0.0% 3.0% 5.0% 7.0%

諸手当については説明のつかない手当ては廃止し、統廃合を行います。
ただし、従前と比べて固定的給与は減らないよう調整し、移行措置を設けます。

2.導入当初の標準的な進め方
貴社の賃金データを分析
分析データを基に現状の問題点を共有理解し、新報酬制度を検討。
(等級設定、諸手当の統廃合、各等級での昇給・降給の仕組みやその程度)
給与について現評価を基に新制度における試算を行い、
現状との差額の調整方法を検討する。
賞与についても現評価を基に新制度における試算を行い、
現状との差額の調整方法を検討する。
(基本給連動を廃止して、ポイント制配分による賞与制度を導入)

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報酬制度改革 (退職金)
1.基本的な考え

退職金制度を従業員が普段から意識することはありません。
また、支給機会が少ないせいか、経営者も給与や賞与ほど意識することはないかも知れません。

しかし、退職金制度も給与や賞与と同様人件費であり、コストがかかっています。
経営者にとっては退職給付債務として企業会計に影響を及ぼすものであり、今後の団塊の世代の退職に伴って支給しなければならない金額は会社にとって財務負担となるかも知れません。

そして、退職金を今後受け取るであろう従業員から認識されることが少ないことは人事政策上有効ではありません。
会社の会計を健全にし、財務上の負担を軽くし、従業員にとって働くモチベーションにするよう制度改革を進めていく必要があると思われます。

また、税制適格退職年金を採用している会社にとっては平成24年3月末までの移行期限まであと5年半となりました。いつどのように移行するのかを決定するためには、既に検討を開始していなければなりません。

適格年金を継続維持することによって予定利率5.5%と実際の運用利回りの運用損を会社が負担しなければならないし、運営手数料も年金資産の1%弱かかっている事実は意外に知られていません。
続ければ続けるほど「積立不足」という問題が拡大してしまうおそれがあります。

さらに、厚生年金基金に加入している企業は最近3年間の運用利回りが改善されたことにより任意脱退のチャンスがでてきました。
今までであれば、破綻の危険のおそれがある基金から任意脱退する場合は特別掛金(つまり脱退料)が従業員1人につき約200万円もかかり(50人いる企業であれば1億円)あきらめざるを得ない状況でしたが、それが1人につき1/10近くになっている基金もあるようです。
来年度は再び運用が悪くなる恐れもありますので、負担の少ない今の時期が脱退のチャンスかも知れません。

2.適格年金の移行の進め方
適格年金の財政決算書、社員名簿、年金規程など必要書類を分析
分析データを基に現状の問題点を共有理解し、中退共、
確定拠出年金などの移行先選択肢を検討
移行先選択肢を決定して、現行の退職金制度との調整を検討・決定
(確定拠出年金であれば運営管理機関の決定)
従業員説明会の実施、同意の確認
新制度への移行手続きを開始
(この時点から制度開始まで中退共で2ヶ月程度、
確定拠出年金であれば4〜6ヶ月程度かかる)

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